本文梳理了于东来创立和领导胖东来至今的100条商业思考，这某些特定的程度上解释了为什么他带领胖东来成为一家别人学不会的企业。

  商业是美好的，也可以是不美好的，这取决于企业如何思考一个问题：企业存在的目的是什么？

  有的企业把利润当作目的，追求利润最大化或者是股东利益最大化。在当下快速变化的时代，利润驱动的企业会强调增长要快、规模要大，会重视营收和利润的持续增长，不能容忍利润下滑。急功近利的心态下，出现了用有限资金撬动万亿债务、最后不得不申请破产的地产巨头，也不足为怪。这样的企业谈“商业是美好的”，就像是海市蜃楼，看上去很美好，却不现实。

  而有一些企业“出淤泥而不染，濯清涟而不妖”。它们抛弃了以“利润最大化/股东利益最大化”为目标的经营方式，选择了另一种更好的商业运作方式，让“商业是美好的”这一看似是海市蜃楼的观点，照进了现实。它们成为美好商业的典范。

  在国内，这类企业中最具代表性的是胖东来，一家被称为“你学不会”的传奇零售企业。

  胖东来有多传奇？马云盛赞胖东来为“一面镜子，可以照出别的企业的不足”。雷军在社会化媒体上称其为“在中国零售业是神一般的存在”，还专门跑去胖东来超市“朝圣学习”。去过胖东来的顾客都称其为“中国商超天花板”。

  胖东来成立于1995年，当时是一家卖烟酒的街边小店，至今经过28年的发展，它慢慢的变成了拥有百货、服饰、电器、电影、医药、餐饮等多业态的综合零售商，在河南的许昌、新乡这两个三线年中，中国零售业经历了多个周期：商业连锁、线上电商、新零售，龙头零售企业从国美、苏宁换成了京东、阿里等，而胖东来始终在许昌和新乡这两个城市稳坐第一，就连沃尔玛、家乐福、世纪华联等零售企业都无法与之抗衡。在胖东来方圆5公里范围内，基本上没有其他大型超市的身影。

  为什么胖东来能被称为“中国商超天花板”？从它的三个鲜明特点中，我们大家可以一窥其传奇程度。

  顾客还没有走进超市，胖东来的服务就慢慢的开始了。门口能够给大家提供宠物寄存服务，仅购物车就有七种类型，老年人的购物车还配置了座位和放大镜，带小孩的顾客可以再一次进行选择婴幼儿手推车。

  在商品方面，胖东来的商品很丰富，盒马、永辉超市等零售企业在这方面也毫不逊色，但是论产品的服务方面，胖东来做到了国内超市天花板。

  比如，陈列架上有详尽的商品说明，还专门列出海鲜等物品的各种吃法、个别食物的禁忌等。高档海鲜可以不要钱加工，平价海鲜可以挑除虾线。顾客买面粉，如果不知道是选择高筋面粉还是低筋面粉，旁边会有选择指南。就连用手难搓开的购物袋，也配备了湿手器。需要非常注意新鲜度的生鲜产品，胖东来会精准把控售卖时效。通常，面包、肉类的保质期只有一天；水果如果切开4小时之后，则8折出售，6小时6折，超过8小时就会下架处理。

  更令人意外的是，胖东来在每一件商品都会标明产地与进货价，利润透明；还在商场中设置专门的展示空间，公开披露全部的供应商名单和联系方式，做到信息透明。要知道，对零售商而言，进货价格、供应商名录，算是核心商业机密。胖东来却公开这一些信息，以透明的方式让顾客感到放心，让顾客自行判断要不要买，买得值不值。

  自1999年起，胖东来就规定，其售卖的所有商品都能够直接进行无理由退换，这种服务意识远远甩开了当时国内众多连真品都不能够确保的零售企业。在胖东来，即使是吃过的生鲜食品，比如吃了一半的西瓜，如果顾客觉得不好吃、不满意，也能全额退款。顾客在胖东来商场看完电影后，如果不满意，也可以在20分钟内去往柜台退掉电影票价的50%。这50%是胖东来赚到的金额，也算是做到了全额退款。

  更令人惊讶的是，胖东来还设立了“服务投诉奖”，给提出服务意见的每位顾客奖励500元。如果顾客遇到食品安全质量问题，胖东来会赔偿一千到五千。

  可见，胖东来真的是把顾客的需求放在心上。需要指出的是，胖东来并没有把顾客当上帝，“而是当家人”，是以对待家人的真心来提供“丰富的商品，合理的价格，温馨的环境，完善的服务”。

  在胖东来，员工一天上班6-7小时，不允许加班；在业内率先设立一项“反商业”的规定——每周二闭店，员工休息；每年带薪休假至少40天，其中10-20天要用于河南以外的长途旅行；算上法定节假日，每年胖东来的员工休息日能达到135-145天；中高层干部每周工作40小时，晚上6点后禁止加班，抓住一次罚5000。

  此外，胖东来每家店都设有员工健康娱乐中心。有的门店还投资600万，聘请诚品书店的设计师来设计图书室。重点是，图书室里最多的并不是营销和职场能力提升的书籍，而是很多历史人文书籍，希望以此提升员工的品味和素质，体会生活的美好。

  有人怀疑胖东来对顾客和员工的态度如此之好，在实际中难以实际做到，尤其是遇到顾客和员工之间的纠纷事件时，一定会出现令人不满意的结果，一碗水难以端平。胖东来最近两次的热搜恰恰证明了自己有能力线月，胖东来因为设立了针对员工的“委屈奖”而蹿上热搜。员工在正常的工作流程中受到委屈，能够得到5000到8000元的补偿。当时有人提出质疑，胖东来如何落地执行这一成本不小的措施。一个月后，胖东来亲自“示范”了这一委屈奖的落地执行方法。

  在这份报告中，胖东来对全部管理人员降级三个月，并要求他们带着礼品与500块钱作为“服务投诉奖”，给顾客上门致歉；对当事员工做“降学习期一个月”的处罚，但同时也给予“委屈奖”——5000元精神补偿的奖励，理由是：“在顾客权益受损或不满时，（顾客）可通过投诉渠道进行反馈，理性解决实际问题！但不能现场对员工大声呵斥指责，这是伤害人格以及尊严的严重行为！也是社会不美好的导向！因此，我们给予员工5000元精神补偿。”

  在胖东来创始人于东来看来，“只有真心实意对顾客好，才能留住顾客。只有真心实意对员工好，才能留住员工，才能让员工像老板一样关心工作。”

  1998年，胖东来员工的每月工资最低已达到1000块，还包吃包住，到年底还有分红，平均下来，每个人能拿到一万多回家过年。而当时许昌市工人的平均薪资是每月300块钱。2000年，胖东来实行股份制。据于东来介绍，胖东来95%的股份在管理层和员工手里，自己只留了5%。同一时期，胖东来开始实行利润“三三三”的分配原则：30%用于先付下一年的成本，30%分给所有员工，剩下的30%用于社会捐献。之后，胖东来逐步的提升分给员工的利润，从30%增加到50%，再到如今90%-95%的利润都分给了员工。而于东来只拿300万工资。

  如今，在河南整个省份里，胖东来的员工工资是零售业里最高的。胖东来的最新工资标准显示，其店长的工资达到了5万/月，处长为3万/月，员工为5千/月，甚至规定了，员工最低工资一定要达到5千/月。

  难得的是，胖东来有着如此高的赞誉度、顾客忠诚度，实现了多年的盈利增长，却始终没有上市做大的想法，更是反对盲目扩张，甚至在扩张中主动压缩规模。

  2011年，胖东来开始扩大规模，在新乡市计划增加门店数。2012年，胖东来发现新乡门店的服务的品质会降低，员工幸福度下降，于是主动选择闭店、缩小规模，即使当时新乡的门店是盈利的。直到2020年8月，胖东来才再次开新店。

  2021年8月，胖东来集团的销售额达到70亿元。而早在2011年，胖东来集团的销售额就达到了60亿元。也就是说，这10来年里，胖东来在总营收上是“原地踏步”。

  “许昌超市五年内不允许超过三十亿的销售规模、十年内不允许超出四十亿的销售规模！

  有人问胖东来为何不去河南省会郑州开店，于东来回答：“郑州的房价太高了，员工买不起房，不愿意他们喝西北风”。当有人问未来要不要把胖东来开到全国时，于东来更是坚定拒绝：“这并不适合胖东来”。

  看完这3个鲜明特点，我们大概懂了为什么“走不出河南”的胖东来被称为“中国商超天花板”，并吸引众多企业前去“取经”学习。

  令人奇怪的是，这么多年，国内基本上没有一家零售企业的商品服务、顾客满意度、品牌赞誉度可以媲美胖东来。胖东来成了人们口中的“学不来、学不会”的零售标杆企业。

  在胖东来官网，人类能公开查到胖东来各个部门的管理制度、流程、服务标准、员工素质培训手册、企业文化等信息，这几乎是一家公司的经营管理方法和经验的汇总，信息非常透明。

  于东来非常热衷分享自己的经验。他多次为其他面临闭店困境的零售企业、超市做落地整改方案。一开始，这些零售企业会根据于东来的建议进行整改，经营状况会有所好转，顾客满意度提高，资金状况好转。但没过几年，这一些企业又走回了“老路子”：盲目扩张，利润下滑，人才流失，再次陷入闭店的境地。

  有的企业把利润当作目的，追求利润最大化，以股东利益最大化为目标。但是，企业存在的目的并非利润。彼得·德鲁克在1956年出版的《管理的实践》中指出，

  利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。企业要赚取必要的最低利润，以保存生财资源，以承担未来的风险，继续在现有行业中求生存。

  近年来，以全食超市（Whole Food Market）、连锁超市开市客（Costco）等为代表的国外企业，发起了一场“商业觉醒”（Conscious Capitalism）运动。它们抛弃以“股东利益最大化”为目标的经营方式，而是

  善待所有的利益相关者，渴望为所有主要利益相关者创造财务、智能、社会、文化、情感、精神、物质和生态方面的财富。

  全食超市创始人约翰·麦基将这类企业称为“良心企业”。它们构建了一个利益相关者相互依存的系统，并将企业变成一种实践人性关怀的载体，为人类服务的载体。全食超市的理念是“股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最第一先考虑的目标，而是善待人们的副产品”。

  从长远来看，不把利润作为企业的首要目标，往往会带来最好的利润。若公司只寻求利润最大化以确保股东价值，但是不注意总系统的健康，短期可能会产生利润，但会忽视或滥用这一相互依存的系统中其他支持者群体，最终将造成恶性循环，后果是损害投资者和股东的长期利益，导致总系统溃散。

  胖东来就是这样的良心企业。它经营的是一个相互依存的利益相关者系统，并善待所有的利益相关者。

  从这个角度看，我们才真的明白了胖东来十多年来坚持不盲目扩张，不上市，把绝大多数的利润分给员工，并要求员工的最低工资必须能保证其在当地能过上不错的生活。

  从这个角度看，我们也就明白了为什么别的企业很难学习到胖东来的“真经”。它们就必须放弃追求利润最大化、股东利益最大化为目标的经商之道，建立一个良心企业的经商模式：一个善待所有利益相关者的商业经营系统。

  在约翰·麦基看来，善待所有利益相关者的良心企业，之所以能成为伟大且成功的企业，是因为它们坚持做到了以下4个关键原则：

  每当听到人们高度评价胖东来时，于东来就会很开心。他说，“一路走到今天，我的希望不是做生意，而是想让更多人幸福地生活”。

  1966年，于东来出生在许昌一个普通农村家庭。后来，初中未毕业的他出来打工，卖过花生、冰棍，当过临时工，在社会摸爬滚打中讨生活，曾因倒卖烟酒大赚一笔，之后又巨赔，还两次被关进拘留所。1990年代初，于东来欠债30多万，一度被债主追着跑。

  1995年，他向哥哥借了一万元钱，与人合伙凑了6万元开了一家面积40多平方米的杂货铺，名为“望月楼胖子店”。后来改名为“胖东来名烟名酒购物中心”。

  1998年3月15日凌晨，胖东来总店突起大火，所有商品都化为灰烬，还夺走8个人的生命。经过调查，于东来才知道这是人祸。纵火的是三个本地流氓，起因是他们与店员发生了冲突，于是蓄意报复。

  在着火之前，胖东来刚出售了一批购物券，如今货没了，于东来只好给顾客办理退款。他贴出告示：凡持有本店购物券的顾客，皆可持券到店办理退款。

  告示贴出后，许昌的乡亲们从四面八方赶来。令于东来意外的是，基本上没有人是来退款的，而是来看看有什么样的事情能帮忙。大家都鼓励于东来重建超市。一个大娘找到于东来，对他说：“孩儿啊，因为这事儿可别趴下，不要因为这一点事儿站不起来，要是没钱了，大娘和大伯还存了两万块钱，可以拿给你用。”

  他说，“在那之前我抱怨很多，1998年之后就再也不想了”，“钱好还，人情不好还。

  无独有偶。全食超市在创业早期也经历过一场大火，所有库存被烧光，超市面临破产。在创始人约翰·麦基无助、想放弃的时候，是社区邻居的自愿帮助和资助，让他鼓起勇气重建超市，并且立志做成一个善待顾客、社区和员工的不一样的超市。这才有了近年来全食超市发起的“觉醒商业”运动。1998年底，胖东来重新开业。从这一年，于东来开始摸索着经营一家良心企业。

  在经营胖东来的过程中，于东来做到了企业文化与管理方式一致，始终善待顾客、员工、供应商以及社区等利益相关者。从1999年，胖东来开始真正把顾客的需求放在第一位。在商品上，引进了服饰、电器等量贩店，丰富了品类；在服务上，率先在业内做出“不满意就退货”的全新经营理念，还推出了很多免费服务，比如打电话、饮水、干洗、熨烫、缝边等。自此，胖东来的优质服务就成了其最鲜明的标签。

  由于当年员工总人数大幅度的增加，人力成本随之增加，如此平摊给每位员工的工资会比之前变少。但胖东来不愿意员工拿到手的钱变少。他干脆把1000多万利润折成股份分给了员工。当时胖东来的员工每月工资最低也达到了1000块，再加上年底分红，平均下来，任何一个人都能拿到一万多回家过年，而当年许昌工人的平均月工资是300块钱。

  于东来后来回应说自己从来就没认真算过，给员工发多少钱才合适，只是考虑他们一年能挣多少钱，办多少事。一万块钱对于许昌员工，回到农村可以给自己家盖一个四合院，让老人有地方住了。

  2000年起，胖东来实行股份制，员工开始持有公司股份。之后，每年于东来都把公司赚到的利润分给员工们，一开始是分掉利润的50%，到2002年涨到了利润的80%都分给员工。

  除了给员工高工资和股份之外，于东来也开始实行人性化管理。从一个细节能够准确的看出他是如何善待员工和供应商的。在2000年左右，公司人数扩充到500多人，于东来能够叫出其中300多人的名字。至今在胖东来，工作年限超过10年的员工超过70%。不管在哪儿巡店，于东来见员工的问候语都是：“兄弟，有事没？你这月发了多少钱啊？干活高兴不？”

  胖东来对待供应商也像是对待顾客一样，设身处地为对方着想。比如，胖东来为供货商提供的是超短结算账期，仅相当于同行业三分之一。于东来见了供货商就会问“挣钱中不中，有啥意见尽管说”。

  2002年，胖东来建成了当时许昌最大的大型综合超市——胖东来生活广场，这是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的大型综合超市，营业面积23000平方米。当年就创造了5亿元的销售额。从此，胖东来一跃成为许昌知名商超。

  2002年，于东来把胖东来的企业文化升级为“创造财富、播撒文明、分享快乐”。2006年，又升级为“公平、自由、快乐、博爱”。

  注意，良心企业并非不能扩大规模、不能追求更高的利润，而是在善待顾客、员工、供应商、社区等所有利益相关者、不损害其价值的前提下，理性做大做强，这是一个坚持做正确的事情、良性循环、长期主义的结果。坚持“顾客第一，员工第二，股东第三”的全食超市就是一个鲜明的例子。从2004年到2017年被亚马逊高价收购之前的最近一段时间，全食超市的销售额从2004年的39亿美元增长至2017年的160亿美元，美国有机食品市场市占率超30%，但它的顾客口碑一直在线，并且凭借灵活放权的工作制度、公开透明且具有优势的薪资水平，一直被《财富》杂志评选为“全美最佳100雇主”。

  2000年到2015年，中国零售业处于快速发展阶段，当时线下零售行业中有苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等强势竞争者，胖东来也进入了扩张阶段。

  2005年，胖东来走出许昌，在新乡市开店。2008年，中国零售业的多个方面数据显示，胖东来的人效、坪效在中国非公有制企业排名第一。2011年，胖东来的销售额增长到60亿元。于东来也计划在许昌和新乡两个地方继续扩张，开更多超市。

  可是，于东来在巡店视察时发现，胖东来的商品、服务的品质下降了，“不仅不能够确保员工幸福地成长，也让顾客失望，我也会很累”。这让他意识到，胖东来的能力还不足以撑起现在的规模，

  他果断放弃扩张，主动压缩规模。2012年，胖东来陆续关闭了许昌市区多个便民店。2013年4月30日，于东来宣布2015年胖东来将关闭新乡所有店面，退出新乡市场。一直到2020年8月，胖东来再也没扩张、开过一家新店。于东来开始对胖东来进行精细化运营。他提出了20字的经营方针：丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。之后，胖东来出现了很多别的企业中不常出现的、人性化管理措施，提升员工的幸福度。

  比如，2012年起胖东来规定每周二闭店，让员工休息；春节闭店5天；不允许加班等。更令人意想不到的是，员工入职培训时除了《岗位实操手册》之外，还会收到一本《人生规划手册》，里面内容有如何租房子、装修房子，如何买鲜花，提升生活品味，以及如何教育孩子、赡养老人，甚至教员工如何立志、如何做人、如何学习等等。

  这些人性化管理措施提高了员工的幸福度，但也不可避免地产生了财务损失。在胖东来主动收缩规模的十年期间，胖东来的销售额增长几乎是“原地踏步”，2011年为60亿元，2021年为70亿元。

  不过，考虑到这期间，胖东来的员工数量翻倍增长，人力成本增加了；而客流量没下降，顾客满意度一直在线，所在的市场占有率一直在线，这证明胖东来的盈利能力是增强的。

  数据也证明，这些表面上的财务损失带来了隐性的、长期的增长。比如，胖东来每周二闭店，让员工休息，但依然有很多顾客选择等胖东来开门再购买。即使胖东来的商品卖价并非是当地超市最便宜的，但胖东来超市里经常人满为患、周边经常堵车，这就是客流量在线的最有力证明。根据胖东来的财务数据，胖东来原计划因周二闭店会损失7000~8000万元的年营业额，但实际损失只有一半，大概在3000~4000万元。

  在一众强调狼性文化、内卷的零售企业中，不内卷、不再强调KPI指标和绩效考核、给员工设立委屈奖的胖东来像个“异类”。但胖东来就是靠着这种“人性化”的经营管理方式，始终在许昌和新乡市屹立不倒，即使面对家乐福、沃尔玛、华联超市等资本雄厚的劲敌，胖东来也占到了许昌、新乡商超市场占有率的60%。于东来的知行合一证明了，

  2019年，胖东来的企业文化升级为“自由、爱”，其愿景不是变成全球500强、全球第一的连锁超市，而是“培养健全的人格，成就阳光个性的生命”。

  这句话至今在胖东来官网置顶显示。他多年来公开分享胖东来经验的初衷，就是想把这个企业做成一个样板，分享到更多的企业，

  下文梳理了于东来创立和领导胖东来至今的100条商业思考，包括5个部分：创业经验、经营、管理、企业家和人生态度，带你更直观、全面地了解于东来内心朴素至臻、崇尚自由和爱的商业思想，以帮助读者明白为什么他能领导胖东来成为一家别人学不会的企业。

  郑州的房价太高了，如果来郑州开店，我怎么安排我的员工？老板都几个亿几个亿的，员工在郑州一个月拿4000多、5000多，让员工整天喝西北风，你说他怎么活呀？这又有多高尚呢？（2023年，于东来回应为啥不在郑州开店。）

  如何才能让我们的企业健康发展呢？首先我们要建团队，我还未曾发现有一个企业是发自内心的想建团队。

  我做零售行业的超市，就想着怎样把这个民生的问题给解决好，然后我有合理的回报，合理的利润，形成这样良性的循环。

  （1998年，胖东来遭遇人为恶性纵火，整个超市全部烧光）钱好还，人情不好还，当时我就觉得胖东来不是我自己的，而是大家的、是社会的，

  胖东来好是因为它的文化好，其次是体制好，分配政策好，员工愿意干，管理层愿意干。

  先让我们像个企业、像个团队，我以前挣的钱也够自己花了，也没包袱了，每个门店挣多少钱，公司挣多少钱都是透明的，

  企业好了，自己占的效益比例、收入比例越低，最好是三七开状态。打个比方，将来一年能挣1个亿的时候，7000万是团队的，3000万是股东的，这样企业未来的发展，团队愿意干，股东愿意投资。比例就像Costco（开市客）一样很健康，哪怕做到50%也行，

  这样才是合理的公平，这样团队会更用心，更有凝聚力和执行力。我们从1999年开始按照这一个理念发展分配企业的财富，这十几年坚定着这种信念一路走来，我基本没胖东来的股份分配，所以才有今天的胖东来。

  我还是希望分享给更多的人，让更多的人少走弯路。这就像一个会游泳的人看见别人落水了，如果不救的线年，于东来谈及自己多年积极“传道”，分享胖东来的文化理念、经营经验的初衷。）

  很多人说：哥，你是有钱了，才说这个话。那我也很无奈，只能把这些美好，把这种无奈交给时间。所以，前几年我基本不跟外界接触那么多了，因为我觉得接触了以后会伤心。再怎么教，将来还是这样，再去分享，起来以后又想做大，做大以后又是牛，牛了以后又是倒闭，再痛苦，再找我去帮，我哪有钱啊。那算了，我躲得起。刚好，我可以静心完善自己的企业，这样我们也把胖东来的文化，把中国民间传统文化和世界上优秀国家和地区的文化融合在一起，结合在一起，

  胖东来也不成熟，但胖东来有一个好的方面是方向明确，就是要让更多的人能活得有尊严，让更多的人能活出自己最喜欢的样子，让更多的人活出健康的、健全的生命！

  如果做一个企业，方向明确，方法对了，格外的简单，不需要承诺，随着感觉走就行，我们有多大的能力就释放出多大的爱，不背包袱。

  胖东来出现所有的事情的时候，不是埋怨，而是要处理问题。发生问题了，如果不快乐，感觉结果不好，要知道是方法不对，寻找方法，让他变得快乐、变得正确，而不是埋怨，形成好的生活的习惯。自然而然我们的生活会越来越圆润，不会那么躁了，不会整天愁眉苦脸的，会焕发出更多的热情。

  要有成人之美的心。在跟对方竞争的时候，就做好自己，做好了就去传递美好，做不好了别人做好了，就把店关了，让别人去干，不影响别人去创造美好。有这样的心态，不可能不幸福。

  如果我们不是老板，我们是基层的，那就韬光养晦，要有这种胸怀，慢慢去沉淀自己的能量。等自己将来当领导的时候，做一个智慧的领导，要超越老板，做一个更美的人，才能对得起我们的生命，这才是更理性科学的方法。33.我也有些急功近利，我希望每个员工都能住上自己的房子。其实这种事情也要慢慢来，不能急。你看我做得很好，其实我做得并不好。我就坚持这个梦想，往这个路上去做。公司挣了钱就分给员工。对我个人来说，我什么都有了，房子有了，车有了，然后还有3千万的资产，够用了。万一企业有什么样的问题，这些资产要拿出来，也没什么。看开了，你就幸福了。（2009年，于东来接受专访。）

  胖东来的营收，包括基层的员工都得知道，包括我的家产，我在哪里有多少钱，有多少房子，我们的管理层都必须得知道。因为不想累，因为不想说谎话，说谎话太累，想活得纯粹，想活得轻松，想活得自由。当我们走到这个层面的时候，确确实实那种生命的美好是不可想象的，太阳光了。（2022年，于东来在行业会议上的分享。）

  胖东来希望用理性的方法改变人性，不想像鲁迅、柏杨一样只是呐喊，来解决苦悲的生活状态；也不想用很多极端、激进的方式改变。希望有机会能够采取一种理性的方法真正理解我们的母亲、我们的国家，做国家的好孩子。

  我发现规模一大，我们就不如以前做得那么精细。这不仅不能够确保员工幸福地成长，也让顾客失望，我也会很累。

  规模大一点，涉及的业态一多，我发现我们就不如以前做得那么精细了，这说明我们的经营管理能力还不足以管理好这么大规模的店面，还不能够确保让员工幸福地成长，还不能保证企业文化理念的良好落实。服务不达标，让顾客失望，凉心，这样更浪费员工的青春，我也很累，这都是我早期盲目发展的苦果。所以，眼下压缩规模，是胖东来的主动选择，

  很多企业都是我学习的对象。我会看家乐福、沃尔玛怎么做，好的地方我会去学习，我也会看比我小的企业好的地方。

  企业最大的杀手锏：第一，体制，体制不能体现出对员工的尊重；第二，商品，劣质的商品让顾客受到伤害、失去信任，不能让顾客感受到零售行业的价值和美好。（2023年2月，于东来在云南一家超市做分享和整改指导。）

  一定要卖好产品，好产品卖得越好顾客信任度就越高。（2023年4月，于东来在甘肃一家超市做分享和指导。）

  要有正确的目标，满足民生，满足时尚需求。胖东来十几年来不断地优化产品，保证我们的商品慢慢的变好。有了信任，才有了今天的胖东来，挣钱多了多花，少了少花，不挣不花，赔钱的关门，就很简单。

  我们在技术、产品方面的规划、战略，包括落实，只是在启蒙阶段。满分100分的线分左右。虽然技术这么弱，但是慢慢来。因为太急了还是累，干嘛要那么急？

  原材料的标准，加工工艺的标准，加工环境的标准，加工流程的标准，产品的包装质量，运输质量，加工产品的企业质量，这些标准是最低标准。有这个标准才合作，开始生产商品，在国家标准基础上，再用3年、5年、10年的时间，逐步向欧盟标准、国际标准走。因为欧盟标准比国内规定要求更高、质量更好，顾客买东西更放心、更安全！

  2007年开始，我们对经营思路做出了及时有效的调整，提出了“合理的价格”的订价理念，杜绝暴利商品，严控商品的毛利率，

  为了让我们消费者对他所购买的商品真正放心，我们推出“不满意就退货、退差价、顾客投诉奖、售后服务的跟踪与处理标准”等很多措施来保证消费者的利益，这完全是由于我们的专业能力保证不了顾客的利益而推出的办法，我们肯定要提高自身的专业能力，不让顾客为退货浪费时间。

  介绍商品的时候也是想着顾客的，是想办法为顾客处理问题的，而不是找理由、找借口。如果顾客一定要这一件商品的话，你可以去外面帮顾客采购；如果是停产的商品，那么你就给顾客详细地解释这件商品是何时厂家停产的，现在又有哪一件产品替代了它，并且把新的功能讲解给顾客，相信顾客也一定会理解的。三关于管理：工资决定企业的生存，文化决定企业的品质和未来。

  1995年，胖东来的企业文化是“用真品换真心”，是当时卖的明信片上的一句话“用我心换你心，情谊似海深”延伸过来的，

  2002年，胖东来的企业文化是“创造财富、播撒文明、分享快乐”；2006年改成“公平、自由、快乐、博爱”，这是信仰层面的；最后（2019年改成）是“自由·爱”，围绕国家的优良历史传统文化，加上世界上先进的文化融合在一起，来鞭策这个企业，让更多的人能够围绕这种文化展开自己的生命、事业、生活。

  操作的人有总经理，有首席财务官，有运营总监，有后勤总监，有业务总监，让他们去干，给他们提供这样的平台，让他们去释放能量，成就自己去培养更多的人。你们就做好企业的战略指导，做最好的组织者，做一个领袖。

  制度是服务企业的，而不是去控制员工的。（2008年，于东来的内部分享。）

  遇到问题，就根据标准和制度让大家去讨论如何正确地处理。制度不合理，就一块讨论怎么调整制度。

  了20多年了，从来就没为招人发愁，而是为赶人赶不走发愁。胖东来公司管理层的流失，绝大多数都是被开掉的，我的脾气也非常不好，原来只是家长式企业，现在过渡到用体制来经营企业，像西方发达国家一样用体制管理企业。我最近两年已经没有参与经营，它已经实现了独立的管理经营。（2014年，于东来在行业论坛上的分享。）

  我们很少招聘，尤其是面向社会公开招聘，因为没办法招聘。那么多人来应聘，应聘不上，他们会很失落，我没办法面对他们。今年（2009年）新开了一个店，招了700多人，这些新员工是由内部员工推荐，十个里面选一个选出来的。最后没有应聘上的，给每人发了纪念品和一百元钱，安慰他们，而且他们来应聘也耽误了几天时间。（2009年，于东来接受专访。）

  我们现在对胖东来中层以上管理人员是每年要求的，至少一年20天以上出河南的旅游，哪怕到山东界离这里不到200公里，在乡里租个房子住一个月也行。因为想让他懂得生活，让他看到自己当下更美的东西。现在，管理层每年至少有20天以上到西藏、新疆的旅行是必须要做到的。当他第一年去了以后，第二年你就不用跟他说，自己都早计划了。现在不只是管理层，员工是相同，哪个地方好往哪个地方去。

  胖东来的管理，每年有两次员工评议，无记名投票，满意度低于80%的，绝大多数都是待培训的，三个月培训后再重新投票，还不行就下来了。（2023年3月，于东来在行业论坛上的分享。）

  很多部门管理层的任命，都实现了竞聘制，没有管理层参与，员工自己竞聘，谁投票谁参与，谁报名谁参与，决定权在于参与者决定谁入选。虽然很多方面还不完全成熟，但是大大激发了员工的信任感，激发了员工对公司的信任和参与意识。

  一个健康的企业流失率最高要控制在20%以内，比较健康的应该是10%左右，但是中国（零售）企业大部分流失率是在70%以上。

  打个比方，上班时间平均每周不超过40个小时，即便是工作6天，一天7个小时，一周休息1天，一年有20天的年休假。最低工资拿到手里保洁员4000块钱以上，理货员能拿4500块钱以上，那都高兴的不得了。这样，员工队伍会相对的稳定，不可能是完美的，起码流失率会控制在10%-12%以内，不会因为人而感觉到发愁。

  流失率控制在15%以内是健康的，最低也要控制在20%以内。做企业，整天是去招人，这样太累了。

  哪个店的工资政策，店长在一起讨论，去制定合理的工资收入，不合理就换。人心里都有一杆秤，秤只要不失衡太多，这个结果一定是大家认可的，绝对的完美都做不到。

  无论任何人，只要在我们公司任何场所工作的人员，不管是室内或者室外，都必须是严谨、认真的态度，这样才可以保证我们企业文化的正确释放。不管是任何地方来我们这里的实施工程人员，即便他来到我们这里上一分钟的岗，也要接受公司的培训，施工全套工艺流程有人监督；施工押金，处罚制度等，必须有人签字，保证卖场的工作一点盲区都没有。（2014年，于东来的内部分享。）

  企业老板不能老把啥东西都装在自己的口袋里，你失去了尊重，失去了友善，失去了爱，你还谈什么信任美好？

  大部分老板整天都是日理万机，废寝忘食，艰苦奋斗，还没有真正感受到做企业的乐趣，这种理念是不可能实现健康的。如果我们连做一个勇敢的自己、真实的自己、阳光的自己都做不到，还谈什么其他的幸福？

  如果人生是追求幸福的，但是方法是辛苦的，那就要思考一下，要改变一下，希望中国零售业慢慢走上轻松的经营状态。我一年基本上365天中300天都是玩的，但是你们呢？你们的玩还要去参观、去交流、去学习，还要相互赞美别人。

  大部分的中国企业家都是亚健康的生命质量，甚至早早的就死了。还有像我这样，得了病以后面对死亡又没死，就想开了一点，但是也说不定哪一天就死了，身体是改变不了的。原来不懂就是整天干，我还跟他们不太一样，不是为了干，我是瞎操心。操那么多心干什么？所谓的善良、责任、爱，牺牲的是自己的生命，这也是我的矛盾和困惑。（2023年2月，于东来在一家超市做分享和整改指导。）

  1999年，我跟别人分享的时候说过，我要做一个伟大的人，别人说你是一个神经病。我说，你管神经病不神经病，我是这样想的，确立我要做一个伟大的人。我说50岁的时候，我要做一个传道士去传播美好，不知不觉现在快60岁了，不知不觉在这条路上走了这么多年，也不知不觉凝聚沉淀了很多美好的东西。（2022年8月，于东来在行业会议上的分享。）

  不管是对钱、对人，还是对很多东西，我都看得很淡，特别豁达，又十分喜爱自由，爱跑着玩儿，做生意这么多年，始终没失去过玩儿的状态，都是边做生意边玩儿。打个比方，我去卖一箱冰糕，赚了三块钱可能自己最少吃掉五毛，渴了就吃，不会感觉舍不得。卖了一天的冰糕之后，车子往路边一放，地摊上两毛五一碗的炝锅面，吃着是真香啊！所以，赚钱了，也花了，也会把多余的钱给父母一点、给家人一点，能帮别人了就帮，自己也没什么计划。

  幸福其实跟金钱的多少没有过大关系，不管有钱没钱，一样能活出自己最喜欢的生命。

  我们不能改变他人，但是我们大家可以从改变自身做起。用活法影响其他人，而不是说法。

  我觉得我们该与金钱，与利益，与荣耀做朋友，不要相互利用，彼此尊重，把金钱的价值释放开来。金钱是有生命的，我们要尊重它，让它释放出美丽的一面，而不是成为被利用的工具。

  我经历了这么多，等到我死了怎么办？那就下地狱，带着那些小鬼捡捡垃圾，扫扫地，蹦蹦跳跳，玩一玩，让地狱变成天堂，这不也是人生吗？要享受人生，我们不只是工具，我们仍旧是创造美好和享受美好的一个群体，

  ，即使死了也很开心，不浪费我生命的时光；开心地去做，不是非常悲壮地去做，将来也不会负债累累，甚至家破人亡。

  1、《俗人于东来，最懂凡人心》，中国企业家，2023年7月2、《于东来实地指导新乐超市(二)：打开思想，便有了创造美好的智慧》，2023年4月

  4、《于东来首度披露创办胖东来的心路历程》，联商网，2023年6月5、“东来讲堂”，胖东来集团官网6、《胖东来董事长于东来，宣布退休！》，混沌学园，2023年6月7、《于东来：如果成功有捷径，那就是善待他人》，管理进化论8、《胖东来：老子不干了》，凤凰周刊，2023年7月9、《走不出河南的胖东来，凭什么做到年销70亿？》，酒类零售与连锁10、《伟大企业的四个关键原则》，约翰·麦基