1. 教育背景：我拥有良好的教育背景，具有硕士学位，并在相关领域取得了优异成绩。

  2. 技能与经验：我具备扎实的专业相关知识和技能，在我的领域内有丰富的实践经验。

  3. 沟通能力：我拥有良好的沟通和表达能力，能清楚地传达我的想法和观点。

  1. 缺乏工作经验：尽管我在学术方面表现出色，但缺乏实际工作经验可能使我在竞争非常激烈的就业市场中处于不利位置。

  2. 缺乏管理技巧：虽然我具备专业相关知识和技能，但缺乏管理方面的培训和经验。

  1. 行业增长前景：所属行业目前正处于快速发展阶段，这为进入这个行业提供了很多机会。

  2. 学习机会：通过参加各种培训课程或继续教育项目，我可以不断的提高自己的技能和知识。

  1. 竞争对手：在就业市场上，我将面临来自其他具有相似背景和技能的竞争对手。

  2. 经济不稳定：全球经济形势可能会对我的行业产生负面影响，导致工作机会减少。

  基于这个SWOT分析，我可以利用我的优势来寻找适合我的职业机会。同时，我应该积极弥补自己的劣势，并抓住外部机会来提高个人。为了应对威胁，我需要保持警觉并及时作出调整策略以适应变化的环境。总之，在这个SWOT分析的指导下，我能更好地规划和管理个人发展路径。

  海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

  优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费的人提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相比来说较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

  劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因主要在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对自身能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却长期处在两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商与分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但真实的情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是了解这一个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

  机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因主要在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科学技术创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不停地改进革新。海尔未来的发展趋势主要是依靠三个转移。一是内部组织架构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应把握机会，迎接挑战，创世界名牌。

  威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的逐渐完备，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提升个人的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提升个人的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但并不全是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；能预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

  总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动创造资源、美誉全球的企业精神和人单合一、速决速胜的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

  通过标杆管理，我们清楚明白了南京博鳌宾馆处于一个创立初期阶段，面对强大的市场之间的竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？ 我们OKBU梦之队战略小组一致认为：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。 通过以上几个维度的分析，我们对博鳌宾馆进行SWOT战略分析，其SWOT战略分析要素设计如下： 内部条件 1， 战略目标 2， 服务能力 3， 市场营业销售能力 4， 管理能力 5， 人力资源 外部条件 1， 卫岗经济环境 2， 卫岗酒店宾馆行业环境 3， 客户环境 4， 地域环境 博鳌宾馆SWOT分析如下： 内部外因 外部外因 优势因素（S） ①公司定位 ②软件服务 ③营销模式 ④组织架构 ⑤管理者素质 ⑥工作分析 ⑦绩效管理 ⑧员工归属感 劣势因素（W） ①公司文化 ②服务理念 ③服务创新力 ④硬件服务设施 ⑤组织沟通力 ⑥组织制度 ⑦人才甄选 ⑧薪酬管理 ⑨培训与发展 ⑩员工能力素质 机会因素（O） SO对策 ①地域优势显著 ②资产金额来源充足 ③城市发展较好 WO对策 ①加快发展速度 ②推动宾馆的扩张化 ③学习先进宾馆经验 ④引进较高管理人才 威胁因素（T） ST对策 ①行业竞争压力大 ②外来进入者门槛低 ③客源不稳定 ①加快形成核心竞争力 ②培育良好的客户关系 ③形成较好的服务品牌 WT对策 ①收缩发展 ②回避对手 对策： ①制定人才战略、形成市场化的人才教育培训、选拔、淘汰机制 ②创新服务 ③扩大加强硬件建设 ④完善企业内部制度 ⑤打造精品公司文化 ⑥加强公司人力资源管理 我们OKBU梦之队战略小组一致认为博鳌宾馆应该采用WO对策战略，即着重考虑劣势因素和机会因素，力求使前者的不利影响趋于最小，后者的有利影响趋于最大。博鳌宾馆要在竞争过程中捉住机遇，克服弱点。 首先在人才战略上，形成市场化的人才教育培训、选拔、淘汰机制，为做强做大宾馆提供人才保障。加强公司的人力资源管理，切实做好人才甄选，薪酬管理，员工素质培训和发展，努力提高与昂的能力素质。 其次，树立宾馆服务理念，加大服务创新力度，努力加强实现用户各种不一样的层次的服务需求，保证客户不会因为服务上的原因而不去选择博鳌宾馆。当然加大加强硬件服务设施建设也有一定的帮助，能让客户的活动又进一步满足的可能性。 另外，较强公司文化的建设，保证员工有一个和谐的工作生活环境，努力将其员工与上级的沟通力。 还有，作为一个新创立的宾馆，完善宾馆内部组织架构、组织制度和机制，比如加强保证制度的实施，完善战略和计划控制机制，像： 1，制定战略规划和战略实施计划阶段，在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析和相关部分制定。 2.制定预算阶段，此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并根据相关要求进行修订。 3.战略实施和执行阶段，在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。 4.战略评估和分析阶段，在对战略计划做评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度季度年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。 最后，我们战略小组一致希望，博鳌宾馆能够保持合利用好自己的优势因素，比如：准确的公司定位、良好的软件服务、有一定影响力的营销模式、适合的组织架构、优秀的管理者素质，在工作分析、绩效管理、员工归属感方面做的比较好的方面一定要保持下去，只有在此基础上，把这些优势因素发展自己的核心能力因素，只有这样宾馆才能在竞争非常激烈的卫岗地区宾馆服务业抢得一席之地。

  1、首先运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种各样的环境因素，即外部外因和内部能力因素。2、其次外部外因包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。3、然后找到内部外因包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。4、最后在调查分析这一些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

  在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析其实就是将对企业内外部条件各方面内容做综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

  优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这一些因素进行评估。

  随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

  环境发展的新趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展的新趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

  对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种很常见的方法就是波特的五力分析。

  识别环境中着迷的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要按时进行检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式来进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

  当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但有必要注意一下的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场占有率，或者多奖励管理人员或雇员。

  竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

  由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是不是新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是不是具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品有没有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

  企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出一定的反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

  如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

  显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，公司发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是很重要的。

  波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得企业内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司一定要管好某些基本程序，如新产品研究开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都能拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

  把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

  进行SWOT分析的时候必须与竞争对手作比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

  一旦使用SWOT分析法决定了核心问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

  和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没考虑到企业改变现状的主动性，企业是能够最终靠寻找新的资源来创造企业所需要的优势，进而达到过去无法达成的战略目标。

  在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合能够应用SWOT分析法，所以它一定要有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题能由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。