在2015年瑞士诺华公司推出其新研发的心脏衰竭药物，Entresto，福布斯杂志在2014年认为这将引起轰动——预计年度销售额带100亿美金——而美国的潜在市场拥有超过500万人有一定的心脏衰竭症状。然而，在2016年第一季度此公司只在美国市场卖出1700万美金的Entresto。

  这次失败起源于来自社保公司和心脏学医师对这个新的实验性药物的反对(相比当前存在药物的每天一便士，它需要每年多花4000美金)。只要公司花费了数以百万计的钱来为新药物的推出准备了面面俱到的计划——单他们的基于市场的策略几十年来都没改变，尽管市场的现实性摆在那里。

  真正让人感到挫败的事情就是如此少得公司从中吸取这次的教训;通常的反应是“事后20-20““并且失败归咎于时机不对。科恩给你一个品牌经理被调到了不同的部门，但没有更多的变更——同样的顾问被雇用，同样的“最好的实例”在进行——组织本身很少真的学到了什么。失败持续。

  在2015年一位食品安全委员，来自Uttar Pradesh州，印度拥有2.05亿人口的认可最稠密州，宣称一包雀巢卖的很好的美极面条发现铅含量超出许可值7倍，并召回了整批货。

  在印度美极的销售额占雀巢16亿美金的四分之一。它是市场上最有一定的影响力和最受信任的品牌之一，达到了统治性的63%的市场占有率。这次在Uttar Predesh开始的事件对雀巢就像地震一样，导致美极5个月的禁售。雀巢损失2.77亿美金的销售额并在召回中花费700万美金。对品牌名声的打击更大——5亿美金。保罗，雀巢的CEO被福布斯称“这次事件你能做好但却错的如此彻底。我们生活在一个遮遮掩掩的世界，我们不得已进行应对。”

  雀巢不能应当这类事情——但一个竞争者做到了。巴巴-让德福，瑜伽guru拥有者, 印度国内一家快速消费品公司，推出一个竞争性产品，以比雀巢“更健康”做广告，并以比美极更低的价格销售。

  我们必须开始以不同的观念考虑商业，管理，和策略性智库怎么样做。今天的公司需要的不是面面俱到的计划，而是持续不断的重新审视商业和其市场以及竞争者。一句话说，策略智库的目标并不是收集市场信息制定计划，而是运用那些信息产生能支持一致改变的观念的见解。最终这些观念可能变成行动，或者不会。对能力的测试并不在管理行为而在于管理经验学习。

  怎样的见解会最终执行——到研发或者失常或者金融方面——不是要改变他或她的理念，而是能容纳不同的见解?在他的最抢手书籍，超级预测， 中，菲利普-泰特洛克指出“这项工作的智慧就是向权威说实话，不是告诉那些暂时负责的权威他们想听到的。”但在这个遮遮掩掩的世界什么才是事实，只有一个事实吗?

  在某些事情上，管理层可能不得不在内部玩政治游戏，而这些事情智库分析是甚至都不知道。更严重的是，观念本身就是一个模糊的概念：管理层和智库怎么能一起工作来达成有实际竞争意义的见解呢?大公司的策略性的智库领导人(如政府)不知道，因为他们大部分工作在不同的环境中。

  这种在研究院或智库团与通过公司决策者达成的智库人员、使用者间的失联成了公司领导最烦心的事情。解决办法并不是特别容易，但来源于以下四个激进的改变：

  区别管理人才。执行管理者必须积极的招聘人员和促进隐晦的心态的容忍，这是那些意想不到的人产生观点区别运用有竞争能力的智库。公司一定要在在特定的见解管理上运用智库团队，而不是将其作为信息搜素和发布用途。至少研究院智库的决定性角色应当是在观念领域支持改变。可以有选择地，她将促进组织文化繁荣on ambiguity outsmarting追求稳定的竞争者一起工作。说比做容易，但来源军事的平行关系就是智库分析师应当在一切时间和决策者肩并肩，而不是待在大厅或者不同位置的建筑物里。学校智库的个人应用。公司花费了一笔财富在学习员工的行为，发展组织内学习活动，表现评估，并提供反馈上。他们几乎在组织内使用智库观点理解，绘制并克服困难没有花费，这不是另外“人力资源岗位职能”。这是避免雀巢5亿美金损失或诺华可伶的失望事件的核心。

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